深度分销十五年：迭代与进化
2020-06-16从2003年开始，深度分销经历了15年的迭代与进化。那么，它是如何演变的呢？本文作者将从3个方面介绍深度分销，对深度分销的历史感兴趣的朋友不要错过哦。
深度分销早期作为低门槛、普适性的营销体系，因为从“最小营销单元”启动，对资源投入的要求并不高。
没有资源门槛的投入，并不代表没有门槛。主要门槛有两点：一是认知门槛。先悟透这个问题，率先行动，在演进过程中不断迭代，就是在为模仿者制造门槛；二是管理门槛。深度分销最终表现为人海战术，大量人员高密度投入，管理是极高的门槛。
因为深度分销门槛低，而且缺乏技术含量，模仿相对容易。因此，深度分销迭代很快，几乎2-3年迭代一次。
根据我的观察，自2003年以来，深度分销大致进行了六轮迭代，我分为七个阶段，其中有些阶段是相互交叉的。
我把2003年称为深度分销元年（不同行业有差异，我以快消品行业为例）。2000年，市场重心下沉至“以县为基本营销单元”，代理商格局从此形成。
2002年，市场重心下沉的红利释放完毕，深度分销提上日程。从《销售与市场》组稿的文章看，2003年开始密集出现深度分销的文章。由此开启第一阶段的深度分销。
第一阶段的深度分销特征是：客情+陈列。表现方式是：深度分销八步工作法。
早期的深度分销，因为业务员刚上门，店主很热情，所以分销工作很简单，主要解决两个问题：一是陈列面，销量与陈列面成正比；二是客情，即与店主的关系，关系带来店主的推荐。
深度分销的拜访八步法有很多版本。早期的版本是我提出来的，后期的版本是魏庆丰富的。
早期拜访八步法包括：准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP、告别。
某烟草企业的“八步工作法”是：问候客户、查看出样、提供资讯、指导经营、了解需求、培育品牌、收集信息、告别客户。
魏庆对于深度分销的推广功不可没，他当时打出的概念是“从理念到实务”，并以“理至实”的笔名发表不少关于深度分销的文章。现在流传在网络上的魏庆版本的八步工作法，已经是深度分销成熟期的方法，内容非常丰富，并有戏剧化特色，在此不详细说明，感兴趣的可以网上探索“中小终端拜访标准八步骤”。
纵观深度分销过程，因为拜访是必不可少的环节。所以，拜访八步法一直伴随着深度分销。只不过，早期拜访就能解决全部问题，现在拜访只是解决问题的开始。
大致2005年开始，靠拜访就能解决销量的深度分销很快就过去了，并迅速转向以改变营销的基本工作面，以增量为导向的深度分销，我称之为“增量导向+改善基本工作面”。
这个阶段的深度分销，包括以下几个方面：
这个阶段的深度分销，不再局限于“客情+陈列”等面子上的工作，而是涉及基本面的工作，是能够带来“销量持续增长”的工作。
深度分销的差距，就是从这个阶段拉开的。一是从面子上的工作，深入到基本面的工作；二是从单点的突破，深化到线和面的连动。这个阶段的深度分销已经有门槛了，主要门槛就是对深度分销的管理。
推广导向的深度分销，大致始自2008年。应该说，这个阶段的深度分销，从运营体系上已经很成熟了，深度分销已经完成了认识论、方法论和方法的统一。
2008年的美国金融危机，也让深度分销出现了短暂的效用递减。这个时候，有些优秀企业推出了新版深度分销，比如，统一在推广老坛酸菜的过程中，提出了“建立推广导向的销售体系”。当时，不仅客情+陈列无法带动新品销售，基本面工作的改善也很困难。
推广导向的深度分销有四个特点：
客观讲，推广导向的深度分销门槛较高，中小企业缺乏相应的意识和管理能力。但是，真正落实推广导向的企业都取得极好的效果。
2010年左右，行业龙头之间的深度分销到了白热化程度，早期是对KA的争夺，让代理商无利可图；后期是对一二线甚至三线城市的争夺让经销商跟不上步伐。于是，中心城市经销商边缘化，不再直面终端，从代理商变成服务商，主要承担资金和配送功能，深度分销的主体从代理商，或者代理商+厂家，变成了厂家直供。这是只有行业龙头才能做到的。
既然行业龙头直供，而龙头企业的SKU众多，管理层次那么多，人员流动性又比较高。于是，深度分销的KPI体系逐步完善。虽然原来也存在KPI，但KPI的复杂化、体系化还是2010年之后。
拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率（还分数量铺货率、加权铺货率）、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率……
为了管理这些绩效指标，还建立了CRC（顾客关系记录卡）、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。
凡是用KPI解决问题的都面临一个“老鼠戏猫”困境：一是KPI即使是真的，而且做得很好，但不一定有结果。KPI的技术指标，很难还原成销量。二是KPI所要求的工作，很难产生持续增量。
一般来说，当KPI成为主要考核指标时，就意味着模式丧失了力量。KPI发展到最后，定位、拍照等技术手段都用上了，成为上下级博弈的工具。
深度分销演变成直供，厂家销售队伍人员骤增。
2012年，中国进入“刘易斯拐点”，劳动力供给整体下降，加之90后进入就业大军，直供面临极大的问题。
深度分销以来，就存在占仓行为。但占仓与压货不同，早期占仓是为了占用终端资金，后期已经失去了占资功能。如果说占仓仍然在终端合理销售范围内的话，压货则是超出正常销售能力的占仓。
占仓演变成压货，大约是2010年左右。但普遍性的压货，则始自2014年。
2013年，多数快消品行业销量达到历史顶峰，销量封顶。但是，长期增长的惯性，企业并不认为销量下滑是行业问题，而是认为是营销出了问题。在销量下滑情况下，企业的本能反应是“大力度促销”，表现方式是压货。而大品牌的另一个做法就是买断，不仅仅是KA的买陈列，而是流通终端的买陈列、买货架。
深度分销从客情到买断，已经演变成“终端购买流量”的行为，此时的深度分销已经变质。
压货带来的问题是深度分销倒退。因为终端承受压货的能力有限，压货时伴随的阶梯性促销政策，带来的是二批的回潮，深度分销“一夜回到十年前”。
与大品牌二批回潮相比，多数小企业放弃了深度分销，回归“省代”，专注做好产品，带动了小企业产品推新率的快速上升。以往有“省代”是大分销，现在的“省代”有基层分销网络。
早期的深度分销是“大蓬车”式的带货分销，没有计划性。有些规模较大的代理商，SKU众多，带货分销效率低。恰逢其时，SaaS系统出现了，解决了订单与配送分离的问题。
SaaS系统有两大思维，一种是管理思维，起监督作用，用系统“打卡”，另一种是访销思维，用系统管理终端。
SaaS系统在深度分销中应用，大致是2013年前后，以规模化的代理商为主。在中小代理商普及难度很大。
用访销系统解决销量增长问题的，金麦郎是个标杆企业。但SaaS系统在深度分销管理中的应用还是受到很大抵制，主要是一线人员不自由了。所以，除非老板下决心，并亲自上线监督检查，否则，很容易被各级管理人员否决。
2015年，B2B介入渠道，阿里的零售通，京东的新通路，还有众多的B2B平台崛起。
B2B平台有两类：一类是订单平台为主；另一类是仓配平台为主。
B2B的早期目标是替代经销商，减少流通环节，希望成为B2C那样的集中性平台。B2B平台虽然在短短2年内渗透率大幅度提高，但大品牌始终保持着足够的警惕，并且催生了品牌商主导的渠道数字化，简称B链。
渠道数字化对于深度分销是革命性的工具，对于渠道的“精准服务”、“精准打击”、人员效率的提升都有重要作用。相信在未来几年内，渠道数字化将普遍应用。
第一阶段的深度分销，纯粹是认知红利。低门槛，高收益。启动“最小经营单元”，进而形成点线面体，带动企业崛起。如果说有门槛的话，主要是认知门槛。
从第二阶段开始，开始考验深度分销的基本功。基本面工作，看似平常，其实内含基本功。既考核布局能力，也考验管理能力。所以，在第二阶段就有大批企业开始掉队。直至今日，很多企业仍然局限于拜访八步法而无进步。
第三阶段的推广导向，深含技术含量。中国能够做到推广导向的企业少之又少。
从第四阶段开始，深度分销已经进入拼资源，拼投入阶段，演变成只有行业龙头才能做的模式，创新红利完全消失。
第五阶段的直供，已经完全丧失深度分销的本意，成为清理门户的手段。
从第六阶段开始，深度分销进入互联网“赋能”阶段。未来，以B链为特征的深度分销将成为企业的基本功，B链成为基础设施，替代深度分销的新模式将呼之欲出。
刘春雄，微信公众号：刘老师新营销（ID：liuchunxiong1964），人人都是产品经理特邀作者。现任郑州大学副教授，硕士生导师，兼任北京大学EMBA课程主讲导师，《销售与市场》杂志社副总编，清华大学MBA、中国人民大学MBA特聘客座教授。
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