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时间：2020-03-25 来源：人人都是产品经理(职场攻略)
要使自己的生活变得有意义，我们需要树立远大的理想，制定符合自己实际的人生目标，然后拆分出小目标脚踏实地的去实现。
项目复盘亦如此，分析很重要，在实践中应用分析的结论更重要，执行很重要，在执行过程中反思我们的目标更重要。
项目复盘的目标源自于对已达成结果和预期成果之间所产生偏差的评估，评估后会出现两种情况：结果≥预期，结果＜预期。
产品经理作为项目复盘工作中的主导，为了调整[现有结果-预期成果]的偏差，要抽丝剥茧般的从反映的结果中发现问题。以期在下个项目中缩小结果与预期的负差值，提高结果与预期的正差值，避免绊倒在同一块石头上。
所以，项目复盘的核心目标表现在以下几个方面：
虽然目标源于对偏差的评估，但是我们的认识不能局限于计较成败，而是要客观的分析全局，查找正面事实，明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件，对于后续提升项目的成功率有多大的效益。
沿着负面事实的线索，分析造成失败的关键原因，明白为什么失败，吸收失败的教训。
发现错误其实比发现成功更有收获，因为成功只是收获了正反馈，而发现失败既能把负反馈转化为正反馈，还可以起到警醒作用。
发现成功和发现失败都是基于问题本身，最终我们还需要对引发现象的规律进行总结，刷新认知，落地可继承、可沿用到以后的通用行动方案，才能真正对项目的成长和未来业绩产生效果。
项目复盘不是终点，仅仅只是解决问题的起点，它的存在就是为了把失败转化为财富，把成功的经验沉淀下来，而目标对于项目复盘的价值就如同灯塔对于船舶。
以前参加过很多不同类型的项目复盘，发现无目标的复盘都有一个共同的特征：迷茫。
没有目标的复盘，很难满足企业为了彻底解决问题而集思广益的诉求，组织者也无法和参与者就开会的意义达成共识，久而久之，这项工作也自然无人再重视。
个体职责和集体权益是紧密相连的，在项目复盘这个团队工作中，只有先设定一个具体的复盘目标，才能让参与者明白解决问题能给自己带来的好处和不能解决问题会带来的危害，这样大家在会议中才能围绕这个中心去思考要提出什么问题，并根据问题的优先级，设计有针对性的解决方案。
所以，以目标为导向，对于团队来说，可以优化项目复盘的流程，提升团队工作的投入产出比；对于个人来说，可以通过项目复盘收获具有实操价值的干货，也可以让我们解决问题的思路更聚焦。
企业如果想通过复盘优化组织结构中存在的矛盾、巩固经营成果、提高自身的生产效率，就需要合适的复盘动机。
如果复盘条件不充分，则会在无形中损耗组织在复盘中投入的资源，降低单位时间内的生产效率。
至于这个“合适”该如何度量，我认为可以从以下几方面考虑：
一旦项目运行过程中出现重要业务拐点或者问题预警时，都应该立即准备、讨论能解决紧急状况的方案。
综合这些因素，合适的项目复盘场景应划分为：
该场景在于考察周期较短的项目在短时间内取得的成果，及时回顾可以激励团队引起重视，起到立竿见影的试错作用。
例如，在版本发布的两周内，查找影响用户付费率降低的问题等。
长周期复盘一方面是为了收集更多的数据样本方便做对比分析，另一方面结合公司月、季、年等自然生产规律，进行里程碑式总结。
该场景在于长周期项目的整体发展趋势，其目标设定通常和企业的KPI指标、产品战略达成情况、产品计划的落地等相关。
例如，半年内完成100万新增用户，年底实现从工具到平台的产品转型等。
此时的目标更看重应激性和即时性，业务指标未达预期有可能会重新调整数据指标，问题无法锚定时也可以换个思路重新定义业务方向。
例如，在疫情严重影响下，怎样在本月内转变我们的O2O业务拓客思路等。
项目复盘的会议流程一般是：
确定会议主题→通知与会人员→准备所需材料→会议开场白→发言人提出问题→针对问题汇总解决方案→补充提问→大家分享学习成果→总结并收尾→撰写会议纪要→跟进解决方案→评估改善。
至此，一场复盘会结束。
但记住了流程不等于掌握了项目复盘的实操方法，要想掌握，必须弄清楚这项工作的本质。
项目复盘的底层逻辑是通过陈述在达成目标的过程中客观存在的事实，发现问题及其背后隐藏的规律，并转化为行之有效的工作方法。
根据这个逻辑，我们首先要做的是查找事实，查找所有和这个项目相关的联系，AAR(After Action Review)事后回顾机制提示我们，如果事实本身难以被清楚的回溯，将会导致复盘进展缓慢或无法继续。
事实一旦得以确定，我们就可以开始分析成功或者失败的原因，并总结和推敲其规律。
这样通用的复盘策略就已了然，概括为：回顾目标—评估现状—分析原因—总结经验
也就是常被人推崇的GRAI（Goal、Result、Analysis、Insight）四步复盘法。
它帮助我们从发现问题出发，并最终落地到处理问题的方案上，待方案实施效果被验证之后，再进入新一轮的[挖掘问题—有效解决问题]的良性循环中，形成健康的工作流。
我们通过前文的论述，对项目复盘的行动步骤（会议流程）和通用套路（GRAI）都有了一定的了解，但因为不同类型的项目复盘（短周期、长周期、紧急项目）特征不同、目标不同，具体的复盘步骤、关键环节、解决诉求也会有所差异，所以我们在实际工作中，还是要做到具体问题具体分析，不能生搬硬套GRAI方法，避免耽误复盘的时机。
由于短周期项目出现在我们工作场景中的频率较高，比较能大家引起共鸣，具有更好的参考意义，所以，我们以”如何进行短周期项目的复盘”作为探讨方向：
短周期项目有三个特点，一是持续时间周期短，二是对糟糕结果的容忍度较低，三是项目内容重复率高。
根据这三个特点我们可以分析出，其复盘主要是为了短时间内快速验证已取得的项目成就，一旦发现不凑效，可能会迅速更换项目打法；如果凑效，会继续增加投入，巩固项目成果，提高下次执行类似项目的整体收益率。
短周期项目的复盘一般在项目结束后的一周至半个月内召开，因为刚做完项目，大家对项目的实施过程都很清楚，方便梳理和总结。
对于这类项目的目标回顾环节，首先需回答立项时的相关条件：
一方面我们需要将项目结果呈现在复盘会议中，让团队成员都知道实际发生了什么事？是在什么情况下怎么发生的？
另一方面将项目结束后产生的数据结果与预期目标进行比对，掌握项目的完成进度，此时有四种可能存在的情况:
在这类项目中，a、b是最完美的，意味着低投入高产出，然而较少发生。c、d比较常见，也是我们复盘的原因所在。
举例：某生鲜电商平台希望通过为期一周的运营活动，解决平台存量用户活跃度低，客单价低，新增用户同比增速下滑等问题。
预期目标：在活动期间获客2000人以上，老用户客单价提升50%。
完成情况：新增用户获客1500人，周活跃提升40%，老用户客单价提升20%但未达预期，新用户付费转化率60%。
为了提高前文中a、b的概率，降低c、d的概率，接下来我们需要进入第三环，分析原因。
这类项目的周期一般不会持续太久，项目发起者也希望在短时间内发挥项目作用，此时分析原因的重要性就凸现了。
在分析原因时，可以先找问题，再按照5W2H的方法寻找问题根源，我们需要：
首先，在达成目标的过程中，遇到了什么问题？优先级该如何划分？
具体定义问题优先级时，以是否影响目标为判定条件，直接运用[轻重缓急-四象限法则]去划分。
短周期的项目需优先解决核心问题，其他无关问题在不影响项目结果的前提下,可以等项目资源空余时再延期处理。
其次，分析导致问题发生的原因，并对原因分类，这时要回答的问题包括：
举例：为期一周的运营拉新活动中，拉新指标未达成，老用户客单价提升幅度未达预期。
项目问题：老用户客单价提升幅度未达预期
影响程度：严重
原因：1.平台商品更新少；2.对不同客群的老用户折扣力度不够；3.邀请过程中广告Push过多增加了用户的操作成本；
抛出了问题，分析了原因，步入复盘的最后一环：总结经验。
总结经验是为确定改进计划铺路，比如需要实施哪些新举措，需要坚持哪些旧措施，哪些问题要引以为鉴等。
在短周期的项目复盘中，更注重时效性，迅速迭代，验证效果，所以，改进方案不能太多太重，多，则无法全部落实；重，则会增加优化问题的时间成本。在这一步，我们需要着重考虑：
举例：
成功点：同期新用户付费转化率高于老用户付费转化率；
失败点：参加活动老用户+未参加活动老用户的总客单价提升幅度不大；
沿用经验：邀友活动是常规活动，既有利于拉新，也有利于促活；
改进措施：围绕用户画像制定营销策略，重视不同消费能力和消费行为的用户转化;
短周期项目的复盘，关键环节在于：现状评估和原因分析。说这两个环节最重要并不代表其它环节不重要，重要性完全是由短周期项目自身特点所决定的。
随着这类项目复盘的次数越来越多，总结经验环节的重要性可能会逐次递减，吃一堑长一智，无论是团队还是个人，但凡经过[尝试&反思]都会得到经验值加成，最后形成的解决方案也会更高效化、系统化、模板化。
所以，我们需要把精力放在现状评估和原因分析上，只有去了解项目过程中的变量，才能为以后决策提供更多的参考。
文章内容有限，本次只列举了短周期项目复盘的例子，希望给大家在这类项目场景中的工作起到一定的借鉴价值。
其实无论哪种复盘，最终都会落实到总结经验、指导新目标的设定上，然后在新的指导思想下，去实现下一个项目目标。
通过本文我们探讨了：
完成一次高质量的项目复盘需要：清晰的复盘目标，聚焦的复盘沟通，有效的复盘结论，适宜的复盘策略。
作者：柒；公众号：不归岛
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